Ces carnets de bord présentent les grandes étapes des projets menés par la Coop. On vous raconte nos réussites, nos loupés et nos interrogations. Une documentation en continu, imparfaite et évolutive. Ce carnet revient sur la méthode de mobilisation/co-construction autour de notre projet de véhicule de financement territorial et n’aborde qu’en surface les détails opérationnels du projet (qui feront l’objet d’un autre carnet dans les prochaines semaines). Bonne lecture! 😊
Depuis près d’un an, nous travaillons au montage d’un véhicule de financement territorial ayant pour vocation à mobiliser de façon complémentaire différents types de financement (investissements publics et privés, subventions, mécénat et épargne citoyenne) au service d’une stratégie collective de résilience à l’échelle du Bassin versant de l’Orne (où la gestion de l'eau scelle la solidarité entre l'amont et l'aval du bassin).
Ce projet s’inscrit dans le cadre d’un partenariat (The Resilience Partnership) entre le Bioregional Weaving Lab Collective, le Wire Group et notre Pôle de coopération Colina. Ces derniers mois, nous avons commencé à ouvrir la discussion à d’autres acteurs (investisseurs, institutions, collectivités et acteurs locaux) avec l’intention de challenger nos hypothèses, mobiliser l’expertise technique qu’il nous manque et élargir le cercle de cette réflexion collective.
La semaine dernière marque un moment charnière dans ce processus d’ouverture. Nous avons rassemblé, pendant trois jours dans l’Orne, investisseurs, projets du territoire et collectivités pour croiser nos regards autour de ce projet. Ces espaces temps jouent 3 fonctions vitales dans la construction de ce type de projet, ils permettent : (i) de mieux comprendre les besoins auxquels nous cherchons à répondre ; (ii) la rencontre, le développement de liens humains et de relations de confiance ; et (iii) une appropriation collective de la réflexion et du projet. On vous raconte tout ça!
1/ Comprendre le besoin
Depuis bientôt 3 mois, Colina réalise des diagnostics auprès de ses membres pour mieux comprendre les besoins de financement et les différents types de contraintes que nos structures peuvent rencontrer (ressources humaines, gestion, etc.). Ces diagnostics font ressortir différents types de besoin en investissements, subventions et trésorerie. Toutefois, en creusant davantage ces discussions au cours de ces trois jours d’échange et en allant chercher le besoin derrière le besoin, nous avons identifié 4 grands enjeux qui n’étaient pas clairement ressortis dans nos échanges préliminaires.
1. Repenser la relation financeur-financé : sans surprise, il existe une relation asymétrique entre le détenteur de capital et celui ou celle qui en a besoin pour développer son activité. Cette asymétrie crée les conditions de dynamiques relationnelles peu souhaitables pour toute coopération. Les besoins du porteur de projet : (i) des financeurs qui comprennent leur projet (objectifs, besoins et contraintes), alignés sur l’intention de fond (transformer nos modèles de production, gouvernance, etc.) et disposés à jouer le rôle de personne ressource (transfert d’expertise technique, adaptation aux imprévus de projets complexes, etc.) ; et (ii) un accès diversifié au capital/financements pour rééquilibrer l’asymétrie relationnelle.
2.Déléguer l’ingénierie financière : nos petites organisations (< 10 salariés) développent une expertise métier (bois-énergie, réemploi, installation agricole, etc.). Mais pour proposer cette expertise métier, le porteur de projet doit également développer une expertise financière pointue pour : (i) imaginer la modélisation financière de son projet ; (ii) développer le relationnel avec ses financeurs ; (iii) traduire son besoin en langage compréhensible par ses financeurs ; et (iv) assurer le suivi administratif et budgétaire. Or, le développement de cette expertise se fait au détriment de l’expertise métier (un des porteurs de projet déclarait passer 50% de son temps sur les montages budgétaires). Le besoin : avoir accès à une personne dédiée à l’ingénierie financière (via une mutualisation de poste), comprenant à la fois les besoins/contraintes du projet et ceux des financeurs (publics, privés, philanthropiques, etc.) et capable de jouer le rôle de trait d’union entre ces différents mondes.
3. Passer du financement de projets au financement d’organisations : dans la lignée du dernier point, un constat frappant est l'épuisement généré par la logique du financement par projet. Pour la plupart de nos organisations, le porteur de projet est le plus souvent contraint de remonter un dossier financier complet pour chaque nouvelle étape opérationnelle. Cette fragmentation oblige l’entrepreneur à une levée de fonds perpétuelle, transformant son activité en une succession de nouveaux projets à financer individuellement, ce qui freine considérablement le changement d'échelle et la stabilité des équipes. Le besoin : une architecture financière pensée pour favoriser la continuité des projets et le passage à l’échelle des organisations.
4. Valoriser les retours écosystémiques : la plupart de nos projets font face à une difficulté majeure - l’impact économique de leurs actions s’observe sur le temps long et à une échelle qui n’est pas attribuable uniquement à leurs projets. Par exemple, la plantation de haies en amont du bassin versant réduit les risques d’inondation en aval. A 20 ans, l’impact économique d’une action concertée autour des haies est considérable (pour les collectivités, l’Etat, le secteur assurantiel et les habitants). Toutefois, ces effets économiques ne sont jamais rétribués dans les modèles économiques de ces acteurs, qui perdent donc une partie de la valeur économique créée sur le long terme. Le besoin : une architecture financière (et donc un système incitatif) permettant de suivre, mesurer et valoriser l’impact économique de ces activités. Le véhicule pourrait ainsi servir de laboratoire pour apprendre à mesurer ces valeurs que le marché actuel ignore.
Un concept s’insère de façon transverse à ces 4 besoins : celui d’écosystème. La diversification des financeurs, l’ingénierie financière mutualisée, le passage à l’échelle et la valorisation des retours écosystémiques reposent sur la structuration d’un écosystème d’acteurs organisés pour répondre collectivement à chacun de ces besoins. D’autres besoins se croisent avec ces différents enjeux (coût du capital, partage du risque, etc.) et mériteraient une analyse propre - mais ils sont chacun liés d’une façon ou d’une autre à un ou plusieurs de ces 4 enjeux.
Cette vue panoramique est apparue en croisant une multitude de discussions tenues pendant les visites de projet, nos ateliers de design et nos discussions informelles. C’est la diversité des points de vue et des contextes d’échange qui a permis une forme d’alignement collectif autour cette question structurante pour la suite du projet : à quels besoins souhaite-t-on vraiment répondre?
2/ Créer la confiance
Le liant de tout projet de coopération. Par nature, la confiance ne se décrète pas, elle se tisse avec le temps, la progression des relations et le vécu d’expériences communes. Elle peut également être vue comme un capital nécessaire au bon développement du projet. Ce capital peut grossir ou il peut s’éroder. Dans tous les cas, il doit être géré avec attention, comme une ressource précieuse.
Alors pourquoi est-elle si importante? La réponse semble tellement évidente, et pourtant. Elle est centrale au moins à trois niveaux.
- Tout d’abord, elle permet de réduire les coûts de transaction entre les différentes parties prenantes (ex : réduction des éléments de reporting entre financés et financeurs, réduction du temps de négociation, etc.) tout en permettant d’accélérer le rythme de vie du projet.
- Ensuite, elle crée un contexte où la prise de risque (et donc l’innovation) est davantage encouragée pour imaginer de nouvelles solutions (la peur du jugement est réduite, les prises de risques mesurées sont mieux comprises et valorisées).
- Enfin, elle rend les interactions humaines plus fluides, enthousiasmantes et énergisantes, mais aussi plus sincères et exigeantes (savoir se dire les choses). Sentir une connexion humaine avec ses partenaires encourage la transparence et l’engagement dans la durée.
Mais ne nous méprenons pas : dans un montage financier territorial, la confiance ne doit pas être vue comme un supplément d’âme. Elle est un outil de gestion des risques. Là où la finance traditionnelle gère l'incertitude par la multiplication des audits externes et des garanties contractuelles coûteuses, nous souhaitons la gérer par la qualité du lien et la connaissance intime des projets. C’est ce qui permet de transformer un risque "invisible" pour une banque lointaine en un risque "maîtrisé" par un collectif local. Un avantage net pour les financeurs : une meilleure gestion des risques, couplé à un accès à des projets de qualité difficiles à repérer hors territoire.
Maintenant, comment créer cette confiance? En bref, en créant les conditions qui permettent aux différentes personnes impliquées de se découvrir, de se comprendre, de saisir ce qui les rassemble et de prendre conscience de leurs différences et complémentarités. Créer ces conditions peut prendre de multiples formes mais elles reposeront la plupart du temps sur ces quelques fondations.
1. Le présentiel : dans notre société numérisée, les moments partagés en présentiel ont pris une nouvelle valeur. On se coordonne à distance, on se trouve (retrouve) en présentiel. C’est un élément qui nous a marqué quand nous avons fait connaissance avec l’équipe du BWL et du Wire Group. Avant de s’engager mutuellement dans tout partenariat ou de signer tout document/convention, Karin, Noa et Michiel sont tous les trois venus passer quelques jours dans l’Orne. Pour faire connaissance, comprendre notre contexte, rencontrer les projets, les acteurs institutionnels, etc. Cette dernière rencontre marquait leur 3e venue en moins d’un an.
2. Les espaces de convivialité : on peut se voir en présentiel mais les échanges et les effets ne seront pas les mêmes en se retrouvant dans un contexte institutionnel ou au contraire dans des espaces plus personnalisés. Dans notre cas, l’utilisation de notre auberge partagée El Capitan facilite grandement ce type d’ambiance et la logistique de ces rencontres. Qu’il s’agisse d’héberger, d’organiser un apéro ou une réunion décontractée, le lieu se prête parfaitement à l’exercice. Couplé avec quelques chambres de l’Hôtel Sophie et l’espace partagé d’Apidés à Briouze, El Cap peut alors jouer pleinement son rôle de camp de base et sa fonction de convivialité.
3. Les espaces d’intimité : on ne se dit pas la même chose à un apéro avec 20 personnes qu’au coin du feu en cercle restreint. Et ces espaces sont essentiels pour bien comprendre ce qui rassemble les gens, qui nous sommes derrière nos casquettes organisationnelles et nos motivations et intentions plus profondes.
4. La continuité et le temps long : tous ces moments ont de la valeur pris séparément et isolés dans le temps. Toutefois, leur véritable valeur se dévoile sur la durée. C’est la progressivité des relations, le rythme des rencontres, les rituels maintenus sur le temps long, et la diversité des contextes de rencontre et collaboration qui permettent de tisser cette confiance. En bref, la confiance représente pour nous une composante centrale dans l’ingénierie de coopération, au même titre que la solidité d’un budget ou la qualité d’une équipe projet.
3/ Construire ensemble
Et tout ça pour quoi? Pour pouvoir construire quelque chose qui fasse sens pour toutes les personnes impliquées. La construction collective est un processus itératif. On passe d’une intuition individuelle à une intention collective. On passe d’une image floue mais intrigante à une photo dont les pixels individuels s’effacent au profit d’un tout clair, cohérent et fédérateur. Pour l’heure, on est encore au stade de l’image floue mais intrigante. On essaye de se poser les bonnes questions et de mobiliser les bonnes personnes qui nous aident à trouver des pistes de réponse. On constitue un cercle qui s’agrandit et se diversifie au fur et à mesure de nos avancées.
En février 2025, le cercle initial était composé des membres de l’équipe du Resilience Partnership (Karin Muller du BWLC, Michiel Lenstra et Hadewych de Groot van Embden du Wire Group et Igor Louboff de la Coop des territoires - rejoint ensuite par Jeanne Allard de Colina). Ce premier cercle pose l’intuition de départ, défriche et mobilise. Pour faire simple : Karin mobilise des fonds de philanthropie pour financer l’ingénierie du projet (la phase de R&D), Michiel et Hadewych mobilisent des investisseurs à impact pour constituer le premier fonds et Jeanne et Igor mobilisent les membres de Colina et acteurs locaux pour comprendre les besoins et imaginer les contours du véhicule.
En septembre, une rencontre est organisée par la Coop des territoires et Makesense (Sylvia Garzon) pour rassembler une diversité de financeurs et présenter l’intention du projet. Suite à cette rencontre, une Sounding Board (Conseil Stratégique) est créée pour rassembler des experts du monde financier afin de nous appuyer dans la conception du véhicule. La Sounding Board est aujourd’hui constituée de Karin (BWLC), Michiel (Wire Group), Igor (Coop des territoires/Colina), Franck Murray (Normandie Participations), Anne Gerset (Makesense) et Iyas Ben (PSBL Finance).
En octobre, une méthodologie de diagnostic est conçue par l’équipe de Colina pour évaluer les besoins financiers (montants et nature) de ses membres et leur capacité à gérer de nouveaux apports de fonds (ressources humaines, gouvernance, etc.). A ce jour, 3 diagnostics ont été réalisés sur les 6 organisations membres.
En novembre, un groupe de travail est lancé au sein de Colina pour poser les bases du véhicule : thèse d’investissement, gouvernance, modélisation économique, mobilisation de fonds, critères de sélection de projets financés, etc. Ce groupe de travail est composé de représentants des structures membres qui souhaitent imaginer un outil au service de leurs organisations et de leur territoire.
Cette rencontre de février 2026 marque une nouvelle étape dans l’élargissement du cercle. En réunissant des investisseurs et des collectivités, nous tâchons d’intégrer leurs lectures respectives du projet, leur compréhension du besoin et des contraintes (réglementaires, financières, légales, etc.). Notre demande : “challengez nos hypothèses”. Cible-t-on les bons besoins? Le montage juridique envisagé est-il légal? Quels risques d’un apport important de capitaux dans un écosystème d’acteurs en construction? etc.
Ce processus itératif entre intuitions, réflexions et remises en question permet deux éléments fondamentaux : (i) une appropriation progressive du projet par un collectif diversifié (acteurs locaux, experts techniques et financeurs), que nous souhaitons continuer à ouvrir ; et (ii) une construction qui intègre et tâche de mettre en cohérence des points de vue et référentiels qui entrent souvent en contradiction (pour le moins à première vue). Le résultat de ce processus? L’émergence de solutions créatives. Le croisement de ces différentes perspectives permet d’imaginer des configurations qui n’existaient pas jusqu’ici.
Pour les plus curieuses et curieux, notre intuition de base est la création d’une structure hybride articulant un fonds de dotation (philanthropie et dérisquage) et un véhicule d'investissement (SAS ou SCIC pour les capitaux privés), afin de mobiliser des financements mixtes.
4/ Prochaines étapes
Pour la suite, nous avons identifié les prochains pas suivants :
- Elargissement de la Sounding Board : nous souhaiterions intégrer un profil de Fondation et un autre profil d’investisseur en plus dans le groupe afin de disposer d’un panel complet des différents types de financeurs que nous souhaitons mobiliser via ce véhicule.
- Levée de fonds pour l’ingénierie : les moyens dont nous disposons pour amorcer ce projet sont encore limités. Pour avancer, nous avons besoin de renforcer l’équipe par le recrutement d’une personne dédiée (profil généraliste en finance maîtrisant les codes de l’investissement, de la philanthropie et du monde de l’ESS) et la mobilisation d’expertises techniques ciblées (avocats, fiscalistes, etc.).
- Modélisation financière et juridique : il s'agit désormais de passer de l'intuition au modèle opérationnel en structurant précisément le véhicule hybride (articulation entre le fonds de dotation et la société d'investissement de type SAS ou SCIC, composition de comité d’investissement, gouvernance, etc.). Ce travail de modélisation doit permettre de valider la faisabilité du "dérisquage" (utiliser la philanthropie comme capital de première perte) et de définir les mécanismes de circulation du capital entre les différentes structures créées. L'objectif est d'aboutir à un business plan global permettant de tester nos hypothèses en termes de rendement, de risque et d'impact écosystémique.
- Identification de partenaires académiques : cette initiative mériterait d’être à la fois nourrie et suivie par le monde académique. Une piste au CNRS a été identifiée et doit à présent être explorée.
L'enjeu de ces prochains mois est donc de transformer ces éléments de réflexion collective en une architecture solide (qui sera présentée dans un futur article en réponse aux nombreuses questions opérationnelles sous-jacentes). Si vous pensez avoir des pièces de ce grand puzzle à partager avec nous à travers une question, un retour critique, une suggestion, une proposition de mise en contact ou autre, n’hésitez pas à nous écrire directement.
Enfin, si vous souhaitez avoir davantage de détails sur cette rencontre, vous pouvez jeter un oeil à cette page de documentation (dans laquelle vous retrouverez la vidéo de la rencontre, des photos, etc.)
Rédaction : Igor Louboff
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