Durant toute la seconde moitié de l’année 2025, Albane et Anne-Laure ont eu le plaisir d’aller régulièrement prendre l’air de la mer du côté de Cherbourg-en-Cotentin. Mais au-delà des embruns, c’est une immersion dans les profondeurs des pratiques professionnelles de la collectivité qui les attendait.

Ce récit a pour objectif de documenter les coulisses de l’aventure, entre réussites et ajustements nécessaires face aux difficultés. En « ouvrant les cales » sur notre méthode comme sur nos doutes, nous souhaitons offrir un retour d'expérience sincère et utile à toutes celles et ceux qui explorent de nouvelles formes de coopération interne.

Larguer les amarres : Genèse d’une ambition collective

Naviguer entre les courants : les enjeux d’une commune nouvelle

Cherbourg-en-Cotentin, deuxième commune nouvelle de France (80 000 habitants), est née d’une fusion administrative réussie entre cinq communes historiques. Mais derrière cette solidité institutionnelle, la cohabitation de cultures professionnelles divergentes favorise le travail en silos. Pour la collectivité, un constat s’est imposé : on ne peut encourager la participation des citoyens sans avoir d'abord consolidé la culture de coopération de ses propres agents. La « Convention Collaborative des agents », lancée en 2025, est née de cette ambition : briser les cloisons, encourager la transversalité, nourrir un sentiment d’appartenance et renforcer le pouvoir d’agir en interne pour, demain, mieux s'ouvrir au territoire.

Embarquement immédiat : une première pour La Coop

Pour la Coop des Territoires, cet accompagnement — soutenu par le dispositif « Territoires d’Engagement » de l’ANCT — représentait une occasion unique. Nous n’avions jamais travaillé sur ce type de dispositif en interne. C’était l’opportunité de mettre à profit nos compétences en facilitation pour travailler en profondeur sur le changement des pratiques professionnelles.Pour mener à bien cette aventure, nous avons fait appel à l'expertise d'Olivier Pastor (de la CAE Oxalys), qui avait accompagné la 3CA à Lyon. Ce transfert de compétences a été précieux : il nous a permis de nous appuyer sur un cadre existant tout en l'adaptant avec humilité à la réalité de Cherbourg. Ce compagnonnage nous a rassurés, tout comme il a rassuré la collectivité, en montrant que l'on pouvait s'appuyer sur une expérience concrète pour inventer notre propre chemin.

Tracer la carte et réunir l'équipage : les fondations du projet

Pour que la convention quitte le quai dans de bonnes conditions, il a fallu d'abord définir une organisation robuste et choisir ceux qui allaient monter à bord. Cette phase a été déterminante pour ancrer la démarche dans le fonctionnement de la collectivité.

Un cap fixé par la direction

Cette convention a été dès le début portée par le Directeur Général des Services (DGS), fixant les objectifs et les thématiques traités. Cela a permis d’apporter un cadre et une crédibilité indispensables à une première expérimentation de ce type. Le soutien institutionnel s’est manifesté par la présence du Maire et du DGS lors des sessions d'ouverture et de clôture, mais surtout par un engagement fort : l’assurance que l’ensemble des propositions formulées par les agents soient instruites par les directions concernées, avec un retour systématique adressé aux participants.

L’organisation du pilotage pour tenir le cap

L'expérimentation a reposé sur une architecture précise :

• Le Comité de Pilotage (COPIL) : la boussole du projet, il a porté la démarche dans la durée. Composé de quatre personnes (la chargée de mission et l'opératrice de la mission participation citoyenne, la DGAA Ressources Humaines, et la chargée de mission appui stratégique de la DG), il a défini la méthodologie et participé activement à la conception des sessions.
• L’équipe de facilitation : Une équipe d’agents de la collectivité volontaires a été mobilisé pour animer les échanges, garantir une répartition équitable de la parole et accompagner les agents dans la formalisation de leurs propositions.
• L’appui méthodologique : Soutenues par Olivier Pastor sur la méthodologie, nous avons accompagné le comité de pilotage et l’équipe de facilitation dans la conception et l’animation de l’ensemble du dispositif.

L’enrôlement de l’équipage : le choix du volontariat

Le groupe a été constitué sur la base du volontariat, après un appel à candidatures ouvert aux agents non-encadrants. Le Maire a ici imposé le volontariat plutôt que le tirage au sort (méthode pourtant utilisée à Lyon lors de la 3CA), ce qui a soulevé des questionnements sur le biais de sélection du panel.

La campagne de communication (mails, affiches, flyers, tournée des services, information du comité de direction) visait à mobiliser 50 agents. Pour sécuriser cet engagement, un accord tripartite a été mis en place entre l’agent, sa hiérarchie et le DGS, officialisant ce temps comme du temps de travail effectif. Si le volontariat a réuni des agents motivés, la disponibilité réelle est restée un défi : certains métiers aux contraintes de planning strictes, comme les EHPAD ou les services techniques, n'ont pu intégrer le groupe faute de pouvoir libérer du temps pour les sessions.

Le groupe final de 50 participants visait à refléter la diversité de la collectivité. On y trouvait :

• 74 % de catégorie C, 20 % de catégorie B et 6 % de catégorie A.
• Une forte majorité de femmes (76 %) contre 24 % d'hommes.
• Une dominante de la filière administrative (52 %), suivie par la filière technique (24 %).

Ce mélange a favorisé un décloisonnement entre des agents n'ayant pas l'habitude de collaborer. Cependant, malgré la motivation, certains ont fait part d'une difficulté à se sentir légitimes sur l'ensemble des questions traitées, tandis que les contraintes du travail quotidien ont parfois pesé sur la participation aux ateliers.

Le plan de navigation : 5 sessions pour co-construire

Un processus de travail a été suivi afin de partir des préoccupations quotidiennes / retours terrain des agents et aboutir à un plaidoyer structuré pour l’évolution de certaines pratiques internes. Le parcours a été jalonné de 5 sessions de 3 heures chacune, entre juillet de décembre 2025. 1 session d’ouverture, 2 sessions de travail chacune sur une problématique différente, une session de mise en commun et priorisation et une session de présentation des propositions et clôture.

Dans l’oeil du cyclone : nos difficultés et questionnements

Le dilemme du 50/50 : quand le vote crée le brouillard

Dès la première session, nous avons été confrontées à notre premier défi de taille. La convention devait s'articuler autour de 2 thématiques :

• une thématique imposée : la relation aux usagers
• une thématiques à choisir parmi deux propositions :
• la qualité de vie et condition de travail
• l’adaptation des pratiques aux enjeux écologiques

Lors de la première session nous avions prévu une séquence de vote entre les deux thématiques au choix, puis temps sous la forme d’un forum ouvert pour lever les sujets à traiter lors de cette convention en lien avec les 2 thématiques choisies.

Au moment du vote, les agents se sont séparés de manière parfaitement équitable : un 50/50 exact entre les thématiques optionnelles. Face à cette impasse, nous avons pris le parti de ne pas faire trancher le groupe dans l’instant. Nous avons choisi de lever les sujets à traiter sur les 3 thématiques laissant au COPIL le soin de trancher par la suite. La qualité de vie et condition de travail a été préférée car plus de sujets avaient été soulevés.

Le retour d’expérience : Ce choix a été une source de frustration et d’incompréhension pour une partie des participants. Certains ont eu le sentiment que le sujet de la transition écologique, qui les avait mobilisés, était évacué au profit d'arbitrages institutionnels. Cela nous a rappelé qu’un processus participatif ne supporte pas l’ambiguïté : un vote qui n'aboutit pas immédiatement à une décision claire peut entamer la confiance des participants envers la méthode.

La synthèse de la convention, préconise que le sujet de la transition écologique soit traité dans le cadre d’une prochaine convention collaborative des agents.

Des cartes trop complexes à suivre

Lors de la deuxième session, consacrée à la Qualité de vie au travail, nous avons voulu aller trop loin dans la formalisation. Nous avons proposé des templates de travail très denses, pour récolter le maximum d'informations.Le résultat : nous avons perdu les participants. L'outil, trop rigide, a étouffé la créativité et généré de la lassitude.

Pour la troisième session (Service public aux usagers), nous avons opéré un virement de bord complet. Nous avons misé sur un exercice de prospective ludique : « La grande cérémonie des trophées du service public 2035 ». Les agents devaient imaginer pourquoi Cherbourg remportait un prix dans dix ans. Ce changement de méthode a été salvateur : en passant par l'imaginaire, nous avons pu identifier des « futurs désirables » et des propositions concrètes que le cadre trop formel de la session précédente avait bloquées.

La place délicate des experts à bord

L'un des piliers de notre méthode a été de permettre au groupe de fonder ses avis sur une base de connaissances partagée. Pour cela, des expertes internes et externes sont intervenues lors des sessions 2 et 3 (en plénière et en sous-groupes de travail) pour présenter l’état des lieux au sein de la collectivité, partager des retours d’expérience (en interne et dans d’autres collectivités) ou proposer des pistes concrètes pour alimenter les réflexions.L'intervention d’Anne-Cécile Rouchette d’Open Communities Consulting a été particulièrement structurante. Son regard extérieur et son partage d'expériences menées dans d'autres collectivités ont permis au groupe de prendre le recul nécessaire et de sortir de son cadre habituel. Sa présence au sein même des sous-groupes a facilité le passage de l'idée à la proposition concrète.

Le regard critique : Cette convention a prouvé que si les agents possèdent une expertise d'usage très fine, l'apport de connaissances extérieures est nécessaire pour bâtir des solutions réalistes. Cependant, la posture des expertes internes a parfois manqué de clarté : certaines ont eu tendance à s'intégrer directement aux débats plutôt que de rester dans un rôle de ressource à la demande, ce qui a pu influencer la dynamique de discussion des agents. Enfin, un besoin d’expertise encore plus soutenu a été exprimé par certains participants pour renforcer leur sentiment de légitimité.

Le changement de cap : naviguer sans capitaine

En cours d'année, un événement extérieur est venu bousculer la démarche : le départ du Directeur Général des Services (DGS), qui était à l'initiative du projet. Pendant la période de vacance du poste, nous avons craint que la démarche ne soit plus incarnée et que le soutien nécessaire à la mise en œuvre des propositions ne s'étiole. Finalement, l'arrivée du nouveau DGS en novembre 2025 a permis de stabiliser la situation, ce dernier ayant choisi de reprendre le sujet et de maintenir les engagements initiaux.

Nos enseignements pour les futures traversées

L'engagement des capitaines

• Assurer un portage du projet : L’appui explicite du DGS et du Maire a été un socle indispensable pour donner du poids aux travaux et légitimer le groupe au sein de l’organisation.
• Tenir les engagements d'instruction : C’est ici que se joue l’avenir du dispositif. La pérennisation et la confiance en ces formats reposent sur la capacité de la collectivité à transformer ces réflexions en actions concrètes, garantissant ainsi la crédibilité et la vitalité de la culture participative à Cherbourg-en-Cotentin. Il y a un vrai enjeu à ce que la direction tienne sa promesse d'instruction pour chaque thème traité. Les retours des agents soulignent d'ailleurs une forme de "pragmatisme vigilant" : si 81,2 % des répondants disent s'être retrouvés dans la démarche , certains conditionnent l'ouverture réelle de la collectivité aux changements à la perception de résultats concrets. L'un d'eux exprime ainsi rester « pragmatique sur la suite qui sera donnée, le concret des fiches d’actions et le retour qui en sera fait ». Cette attente de "preuve par l'acte" rappelle que la confiance durable envers l'institution se construit dans la phase de mise en œuvre qui suit les sessions
• Sanctuariser le temps de la convention : Il est nécessaire d’impliquer l’encadrement intermédiaire dès le début du dispositif. Si les chefs de service sont sensibilisés, le temps de la convention est protégé et les (futurs) participants ne se sentent pas pris en étau entre leur travail quotidien et la pression de leur hiérarchie et leur investissement dans la convention.

Le design de la traversée

• Clarifier dès le départ : Il est nécessaire de présenter explicitement le cadre, le déroulé et le format du livrable attendu dès l'ouverture. Nous avons opté pour une production autour de quatre piliers : une problématique précise, des constats partagés, des futurs désirables et des propositions concrètes priorisées.
• Prendre le temps de l'acculturation : Avec le recul, un cycle de six sessions aurait été plus adapté. Il aurait été pertinent de dissocier le temps de présentation des enjeux du temps consacré à l’émergence des sujets. Ce besoin est confirmé par les participants, dont l'un souligne que « la première réunion a été plutôt déstabilisante » car elle enchaînait trop vite sur le choix des enjeux. Un temps dédié à la connaissance mutuelle et au pré-diagnostic aurait évité ce sentiment de précipitation.

La vie à bord : facilitation et intelligence collective

L'animation doit garantir que chaque voix puisse se faire entendre malgré les différences d'aisance.

• Équilibrer les formats : Il est essentiel d'alterner entre la production en petits groupes et la mise en commun en plénière. Les sous-groupes permettent à chaque agent de s'exprimer librement, tandis que les temps en grand groupe servent à s’informer collectivement et à s'aligner sur les orientations majeures.
• S’appuyer sur les facilitatrices : La présence de facilitatrices dédiées pour cadrer les échanges est indispensable. Elles assurent la qualité de la réflexion et veillent à ce que la parole ne soit pas captée par quelques-uns, sécurisant ainsi la transformation de la parole en propositions.

Le chenal de la décision : s'aligner pour convaincre

Face au foisonnement naturel d'idées, la phase finale de structuration est déterminante pour l'atterrissage du projet.

• Intégrer une priorisation collective : Un grand nombre de pistes émergent toujours, lors d’un travail d’intelligence collective. Il faut prévoir un temps où le groupe acte collectivement les propositions qu'il souhaite voir instruites en priorité, ainsi que l’argumentaire à présenter. Cette étape la cohérence du message porté devant la direction et assure que les propositions finales font l'objet d'un consensus solide.
• Soutenir et accompagner les rapporteurs : La phase de restitution devant le Maire et les directeurs ne s'improvise pas. Entre les deux dernières sessions, un travail de préparation intense a été réalisé par les rapporteurs et rapporteuses volontaires (deux à trois par thème). Accompagnés par le groupe de facilitatrices, ils ont formalisé leurs arguments pour porter fidèlement la parole du groupe. Ce temps de maturation est essentiel : il permet aux agents de s'approprier pleinement leurs messages et de gagner en assurance avant le grand oral.

Partir bien équiper :

• Ne pas sous-estimer l'effort et le temps que cela prend : mener une convention demande une logistique et une ingénierie conséquentes. Le temps de préparation, de mobilisation (des participants et des experts) et surtout de synthèse rigoureuse entre chaque session est conséquent pour le COPIL et l'équipe de facilitation.
• Etre accompagné : Maintenir un appui externe (comme celui de La Coop) reste une pratique recommandée pour garantir la neutralité de la démarche et la rigueur de la conception méthodologique.

Arrivée au port : Transformer l’essai pour de nouveaux horizons

Cette traversée de six mois a porté ses fruits : l'engagement des participants a abouti à la formalisation de 5 thématiques majeures et à la production de 30 propositions concrètes, dont 11 ont été identifiées comme prioritaires par les agents eux-mêmes.

Au-delà des chiffres, cette première Convention Collaborative a démontré la capacité des agents de la Ville de Cherbourg-en-Cotentin à s'emparer de sujets stratégiques pour produire des solutions ancrées dans les réalités du terrain. Malgré le caractère inédit de l'exercice et les ajustements de trajectoire nécessaires, la dynamique collective et la qualité des échanges confirment la pertinence de l'intelligence collective comme levier de transformation interne.

Le succès de cette expérimentation pose désormais les jalons pour de futurs dispositifs participatifs. Qu’il s’agisse de nouvelles conventions thématiques destinées aux agents ou, à plus long terme, de l'ouverture de démarches similaires à l'échelle citoyenne, les enseignements tirés de ce travail constituent un socle méthodologique précieux.

Toutefois, la réussite finale de cette aventure ne se jouera pas sur le papier, mais dans la mise en œuvre. La pérennisation de ces formats repose désormais sur la capacité de la collectivité à transformer ces réflexions en actions concrètes. C’est en honorant cette promesse de réponse et d'instruction que la Ville garantira la crédibilité et la vitalité durable de la culture participative à Cherbourg-en-Cotentin. Le navire est rentré au port, mais c'est maintenant que commence l'étape la plus déterminante : celle de la preuve par l'acte.